阿里女员工出差期间受到权益侵害并疑似遭受性侵的事件引爆了舆情。几天来，围绕案件以及继发性的处理问题，受害者、阿里公司、CEO张勇以及各类媒体都从不同角度发出了声音。事实有待进一步澄清，但问题涉及的维度并不复杂。
客观透视可以从三个方面入手。
一是法律维度。由于案件涉及司法流程，本文讨论不评论相关细节。事实上，类似案件的维权与执法是公共议题，确实有不少值得专业讨论，只是超越了本文的范畴。我们相信，受害者一定会得到援助，为恶者必将受到惩处，人们应该对中国的法制体系、企业和社会的主流价值力量充满信心。
二是社会维度。辩证的来看，此案再次激发起全社会对“酒桌文化”的反思与对职场性骚扰问题的强烈关注，如能以此为契机转化为全社会在商业伦理共识上的进步，相关员工权益保护机制的建设得以加速，将是对受害者更大的告慰。
三是企业维度。诚如张勇在声明中所表达，这一事件的后续相关处理过程中暴露出的企业内部问题令人震惊。众所周知，阿里在新的发展阶段面临着诸多的挑战，尚有大量重要的业务问题亟待解决，如今内部组织与文化上的隐患又浮出了水面，敲响了警钟。
危机感被唤醒不是坏事，作为中国互联网企业的旗帜和创新与科技力量的代表之一，无论从哪种角度，人们都有理由期待这家公司知耻而后勇，通过由内而外的整顿焕然一新，配得上它的地位，配得上它“102年”的“小目标”，更配得上它所肩负的社会责任。
张勇邮件中的语言是“发生这样的事情是我们全体阿里人的耻辱”“我们必须重塑，我们必须改变，改变必须从每个人做起，但首先必须从领导者做起，从我做起”。某知名采编团队以“25万阿里人的耻辱一夜”为题的深度网文得到了广泛传播。如此看来，媒体捕捉的“全体之耻”的集体情绪，企业家以身作则进行“重塑”的信誓，构成了企业维度的关键词。
不过，对于这关键词以及字由心生背后的观点立意，笔者觉得确有值得澄清与商榷之处。出于建设性的冷思考的立场，本文围绕几个重要话题，试着做一点探讨。
耻辱的不是员工
需要澄清的是，企业是与政府、家庭、NGO并列的社会组织，是人和各种契约关系的集合，股东、经理人、劳动者、上下游客户和环境共同构成了企业的利益相关方。在现代企业的委托代理治理体系中，管理层本身的利益是客观存在的，管理层的利益与企业的利益不能划等号。
无论是因公出差期间发生的侵害事件，还是事后的相关组织处理的延宕，以及受害者正常流程维权无果转而寻求集团内部舆论支援的过程，除了当事女员工本人外，企业也是这一系列事件的受害者。
这是因为，出差过程中侵害事件的发生对企业的声誉本身就是破坏，而此后多级经理人的处置不当导致组织流程失效和延宕，进一步破坏了组织正常管理运转的有效性。
这种“破坏”的发生以及内部舆论的民意汹涌，则浮现出了企业绩效导向文化中对“何为目的、何为手段、何为代价”的模糊与分歧。
康德说，“人应该永远把他人看作目的，而永远不要他把人只看做实现目的的手段”。
张勇语言中的“耻辱”针对的正是组织管理层中存在的对“何为目的、何为手段、何为代价”的模糊与分歧，而纵观多次变化的“六脉神剑”，如何具体问题具体分析的理解客户第一、团队协作、拥抱变化与激情、诚信、敬业，无一不涉及到它，正是这种“模糊与分歧”为流程失效与延宕创造了条件。
也因为此，需要感到耻辱的，恐怕应该是需要对“模糊与分歧”负责的管理层，而并非作为集体概念的25万阿里员工。
个别员工的失德行为固然吸引内外部舆论关注，但从企业意义上，文化引导、制度保障、组织建设、风险防控才是正题，才具有讨论价值，才应该是注意力的方向。
如果说企业家面向“全体阿里人”进行高呼是基于领导力的责任，那么“全体人的耻辱”用词则更像是危机感中重重敲下的警醒符，象征意义大于实事求是。
文化重塑是CEO的战略重任，价值观只是文化的表象
组织是为了一定的目的、按照一定的形式建构起来的社会集和体，为了满足运作的需要，必须要有共同的目标、理想、追求、行为准则以及与此相适应的机构和制度建设。
由于每个组织都有自己独特的环境背景条件和发展历史传统，久而久之就形成了自己内部广泛认同、普遍接受的观念、思维方式、行为准则、团体精神等群体意识，由此也就构成了独特的组织文化。
关于组织文化与价值观的关系，埃德加·沙因教授曾经澄清，“组织的价值观、共享的信念和整体规范等都是组织文化的一种反映，而并非组织文化的实质。
组织文化的本质是在一个团体内，所有成员都共同认同和拥有更深层次的基本假设，都认为这些基本假设是理所应当的，并对团队内的成员起着无意识的和潜移默化的影响和作用，价值观不是组织文化的核心，而只是组织文化的表现形式之一。
按照从虚到实的维度，组织文化一般可以分为三层结构：潜层的精神(基本假设)、表层的制度、显层的行为。精神层面包含了基本假设、管理哲学、价值取向、敬业精神、人文关怀、道德观念等，是组织文化的根本和内核;制度体系包括各种规章、规范、准则，是由虚实的中介与执行保障;显层则行胜于言，从知行合一的角度看，行为就是价值观的实质体现。
无论是精神、口号还是制度、行为，阿里都是极为重视企业文化与价值观的企业。熟悉阿里的人都知道，价值观是各级员工行为考核的重要内容;在“又红又专”的双轨评价中，“红”在专“前”，企业的价值观和人才的价值观是否匹配也是影响人才招聘的重要因素;在对外宣传中，阿里也把自身价值观和自身的价值观管理作为了品牌营销动作的重要内容，深以为荣。
可以说，企业文化建设与对价值观的重视、驾驭，是过去20年阿里巴巴得以飞速发展、壮大成如今这般成功的阿里生态体系的至关重要的组织保障之一。
不过，但凡符号化总会脱离事实，即便重视制度与价值观考核，具体事务相结合中的“模糊与分歧”仍然是客观的存在。在市场机会俯仰皆是的高速成长阶段，攻城略地的扩张式发展足以掩盖次要的问题与隐患，或者为问题与隐患的解决创造时间。
但是，随着增速的放缓、市场环境与竞争格局的改变，对处于增长方式转变之中庞大组织来说，“模糊与分歧”的风险露出则成为必然。
企业也是发展中的生命体。阿里在成长过程中也积累多个阶段、不同类型的文化遗产，“十八罗汉”、铁军、互联网平台、云业务等都留下了丰富的文化烙印。时代在变，面向未来，既然“拥抱变化”，那么，文化的转变与重塑不仅是必然，恐怕也是必须。
只是，企业是经营实体，文化绝不可能脱离业务形态而独立存在。如何构建一个长期可持续发展的企业、而不是一个只能依赖于高速膨胀式发展的组织，这是一代又一代以CEO为核心的管理集体需要解决的系统性战略问题，绝不是头痛医头、脚痛医脚、规范言行、对性骚扰防范等个别问题建章立制那么简单。
更重要的是，庞大企业的文化重塑是重大命题和挑战，对卓越的企业领导人来说，离不开整体性的共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心的卓绝努力，领导人或领导层以身做则(“从我做起”)只是其中最基本的一项要求而已(Kouzes& Posner)。
认知“文化合法性”与“文化竞争力”
常识告诉我们，“酒桌文化”、职场性骚扰、男权思想等都是由来已久的社会现象，引起舆论如此关注可能是因为它与阿里联系在了一起。理由是，舆论中早有大尺度破冰传闻、创始人在集体婚礼上“669”的发言、蒋凡事件等一系列前例的传播，让大众形成了某种认知成见，尽管它们代表不了阿里文化形象的全貌，更不可能是阿里文化的主流。
理论上，按照整体与局部的维度，企业文化可以分为总体文化与亚文化两个层级，人们往往用总体文化笼统指代企业的文化，事实上，局部(部门化)、非正式(非制度)、亚群体文化的存在是一个普遍现象。上述“认知成见“源自于阿里内部亚文化中某些社会一般伦理观念标准之下的瑕疵，对这一点，恐怕阿里的管理层不能否认。
如何看待企业文化(哪怕是非主流、局部、非正式、小群体的亚文化)，这就涉及到了辨析“文化合法性“与与文化竞争力的问题。
笔者几年前曾就消费互联网向产业互联网转变中将会涉及到的”五层商业观“的问题，其中前四层都是业务与商业生态思考，而第五层则是非商业因素。我们知道，影响商业活动的不仅包括技术、经济、人口、市场机制等商业因素，也包括政策、法规、社会观念、文化、价值取向、习惯等诸多非商业因素。
技术、经济与市场的发展往往是一个跃进、波动的快进程、以比较明确的商业利益为导向，而社会观念、文化、价值取向与习惯的演进则是一个在平衡、妥协中渐进的慢过程，目标多元而复杂。商业的底层是非商业，市场“小逻辑”的基础是社会的“大逻辑”，这是必须认知、尊重与敬畏的规则。
企业是经济实体，但首先是一个社会实体，不是独立于社会的自组织，更没有自定义主权的资格。企业从事常规经济循环——利用社会资源、创造社会价值、留存利润——的前提是获得社会的许可。
也可以说，保证企业文化竞争力是企业成功的充分条件范畴，而保证企业文化合法性则是企业可持续存在的必要条件范畴。
欧美发达国家的数字化、互联网化发生在工业化、信息化完成后，此前已经建立了相对完善的经济基础设施，也包括社会经济治理机制。与之相对，在总体上处于后发、追赶状态的中国，产业的数字化、互联网化进程基本上是与工业化、信息化同步完成的。
中国的互联网企业在过去20年里取得了伟大的成就，先于社会治理机制完善而获益的大公司，有责任参与中国商业底层基础的塑造中来，并以此为基础构建与政府、社会、竞争者、员工的合理、健康、可持续的关系，因为这是一切商业活动的底层根基。
贝壳找房、链家创始人左晖先生在2020年谈及平台型组织的挑战时，专门强调了“组织合法性”的命题。他在思考如何回答“组织除了创造GDP、创造就业之外，到底还有什么样的价值”的问题，他认为”最终完成合法性的过程，可能需要社会的努力，需要组织、企业的努力”。
逝者长已矣，生者如斯夫。对张勇信誓的“重塑”、“改变”而言，恐怕在文化合法性与文化竞争力两个维度上“又红又专”的审计也应是必要构件，这不是成本，而是基本。
重新审视公关性质与长期可持续命题
长期以来，中国企业看待公关力量往往停留在“事件推动”的层次，作为职能部门，公关员工忙碌于灭火、危机管理、舆论影响、媒体合作、活动组织……遇到突发事件，则试图以公关“板斧”来将负面影响降到最低，几乎成了条件反射般的本能反应。只不过，此次事件不是“公关事件”，不求甚解的话，姑且可以称之为企业的“文化事件”。对阿里公司的公关团队来说，信息管理确属必要，但除此之外，公关部门的无助可以理解，毕竟外敷膏药医治不了脏腑内伤。
因此，公关职能部门的行为不是观察此事件的建设性视角。但，企业与社会关系是。
实际上，企业与社会的关系是一个根本性的战略命题。在企业战略管理理论刚刚形成的1970年代，霍弗、申德尔等代表性学者就对企业战略管理进行了分级(Holfer & Schendel，1978)，指出制度战略、公司战略、业务战略与职能战略的区别。
制度战略处理企业与社会的关系，解决前文所说的社会合法性问题。在产业数字化、产业生态化日渐走向深入的今天，其实越来越多企业已经意识到，政府的管制和政策、公众的支持、产学研创新生态的建设与维护、利益相关者协调、舆论媒体的合作既可以是获得竞争优势的重要来源，也有可能因为处理不当而遭受不可承受之痛。
在此事件中，暴露问题、承认问题、应急处理问题、长期根本改变以解决问题，均是企业积极的社会沟通，如何看待来自“不知情”“局外人”的社会的批评，也是对企业制度战略的考验。
其实，也许可以思考，是否可以更进一步，承认企业的不完美、不全知、不全能，承认企业社会并非自我内部循环而本来就是与社会融汇一体、进而寻求全社会力量协作寻求复杂社会问题的解决方案呢?这意味着战术性质的事件型公关中战略型、长期可持续非市场管理因素的增加。
历历在目的微软刷新
就“重塑”而言，无论从哪个角度，对阿里和CEO张勇来说，最配的上参考的“重塑”案例，都莫过于微软和纳德拉，因为它就发生在当代人的眼前。
创办于1975年的微软公司，历经创始人盖茨、鲍尔默和纳德拉三个时代，曾经在PC时代独占鳌头，也曾经在移动互联网时代失势，在云计算时代开启后重新回到了舞台中央。
在比尔盖茨退休的2001年，微软市值曾经高达6000亿美元(从市值体量上，今天的阿里大体与20年前的微软相当);此后的十四年间，鲍尔默主持下微软营收涨了近四倍，但是市值一直在3000 亿美元徘徊，企业几乎完整错失了互联网经济，旁观了谷歌与安卓的崛起，当微软宣布鲍尔默退休之日，市值竟然立即大涨了160亿美元;2014年，纳德拉被任命为微软第三位CEO，开启了战略与业务生态的重构，文化重塑正是纳德拉改造的内核。今天的微软市值超过了2万亿美元，相当于6个2013年的微软。
过去的8年，全世界都看到了，微软做了很多，更重要的是，微软真的改变了很多。
刷新使命 微软最初的使命是“让每个家庭、每张办公桌都有一台电脑，历经盖茨、鲍尔默两个世代、30年的接力，微软基本完成了这一使命，代价是错过了移动互联网。进入“移动为先、云为先”的时代，纳德拉将微软的使命刷新为“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”，重铸了灵魂。
刷新愿景 根据使命，纳德拉围绕三个相关愿景重构了资源关系：重塑生产力和业务流程;构建智能云平台;创造更个性化的计算，用户至上，生态兼容。
重塑企业文化 微软曾经的内部文化特征最形象的表达也许就是这幅漫画——帮派与竞争。就任伊始，纳德拉就宣布“重塑文化是我的首要任务”，纳德拉认为，固定型思维把微软束缚在不断下滑的PC市场中，而成长型思维则可以让微软从PC市场中解脱出来，去赢得数十亿的联网设备。
为了确保相关理念有效注入这个组织中，纳德拉在公司使命和公司文化之间建立了明确的关系。经过三年艰难的文化建设，微软让人看到了成果，但纳德拉强调文化变革是一个漫长的过程，永远不会结束。
重建生态关系 PC时代的微软是毫无争议的垄断者，鲍尔默眼中的同行也全是竞争，纳德拉将微软带向了合作与开放，他将合作伙伴与客户、员工、产品放在同等重要的管理维度，形成新的管理模式，甚至亲自展示iPhone，宣布“Microsoft love Linux”，与苹果、谷歌、脸书都建立起了战略伙伴关系。
投入技术创新 在“移动为先、云为先”战略指引下，微软在混合现实、人工智能和量子计算三个领域同时发力，大力发展今天的核心业务与核心技术，孵化面向未来的新创意和新产品并为未来的长期技术突破做投资。
纳德拉的信任等式 在数据与智能时代，商业社会的信任与信任的保障变得比以往任何时代都重要。纳德拉提出了他著名的“同理心+共同的价值观+安全可靠=信任”的信任等式，产生了巨大的影响力。
微软刷新的案例值得深入研究，对中国企业的创新、变革与发展形成不同层面的参考。
面向百年基业的文化刷新，“阿里们”任重道远
“世界一流企业”是近年来国企改革与发展中讨论中的重要话题，将大型国企业与IBM、丰田、BP等老牌企业对标，中国企业除了迎难而上也别无选择。
相比之下，在互联网新经济中，以阿里、腾讯、百度、字节跳动、京东、美团等为代表的中国互联网、数字力量则展现了多方面的强大竞争力，在全球舞台上也是与谷歌、亚马逊、微软等同台并论的角色，在数字经济、新科技革命的浪潮中，已经成为中坚性、基础性的中国技术和商业力量。
常识告诉我们，历经百年的一流企业一定会经历跨越经济周期、政策周期的洗礼，一定会经历跨越领导力与人力资源世代的更迭，一定会经历跨越产品生命周期、产业生命周期与不同市场变迁的考验，这是自然规律。
以百年基业为标尺，中国的互联网大小巨头们还太年轻，阿里巴巴的小目标是成为102年的企业，而现在，他才仅过而立而已，他们需要用时间证明自己掌握了超越时代红利的真正能力。
放在文化重塑、产业变革、百年基业的企业维度来看最近遭遇的事件，无论是阿里的员工还是社会的局外人(其实，站在生态与历史视角，哪有谁是局外人?)都有足够的理由期待阿里做出真正有意义的改变，而非“文化自信”中条件反射般的企业家声明，更非文化自信指导下的新一轮价值观管理的传播。毕竟，“重塑”是重大战略行为，不是常规战术动作。
归根结底说回来，将社会伦理认同、员工权益保护、企业文化除垢等基础性话题纳入阿里这样级别企业的企业文化建设讨论是太过基本的要求，这种要求实在配不上阿里的身份。
毕竟，放大视野，还有更重要、更长期的命题等待阿里以及以阿里为代表的中国新经济企业力量们去解决，尽享时代红利与社会包容福利的他们有机会、有能力也有责任做出更大的贡献。全社会都在看着阿里管理层们如何树立大企业刷新的中国样板，“重塑”的责任是不轻的。
(作者系资深产业研究学者)林方/文